第一部分：房地产集团化管控模式

• 什么是管控模式？如何选择管控模式？
  1、管控模式框架介绍
  2、管控模式的目标：组织效能（对比分析几大房企人工效能）
  3、企业选择管控模式要考虑的两个主要因素：战略定位与发展阶段
  4、管控模式的“骨架”：组织结构的设计及原则
  （二）总部与子公司关系
  1、三类总部：投资型总部、战略型总部、运营型总部及适合的国内房企
  2、战略型总部具体做什么，与子公司是什么关系
  3、运营性总部具体做什么，与子公司是什么关系
  （三）总部与子公司架构的层次
  1、两级架构的A类B类，适合什么企业
  2、三级架构的A类B类，适合什么企业
  （四）地区公司组织结构的种类
  1、理论上的8类组织结构及现实中常见的4类组织结构
  2、矩阵结构详解：运用前提、职能与项目目标差异
  3、组织结构如何支持战略定位（案例：龙湖的客户体验中心）
  案例分析1：龙湖的战略与管控模式，两者是是怎么结合的？
  案例分析2：中小房企发展各阶段组织结构演变的模拟

第二部分：中小房企运营管理模式选择

（一）运营管理部门设置

1、运营管理部门的设立

2、运营管理部门在企业组织架构中的位置

3、运营管理部门的职能

4、设立运营管理部门的几个误区

5、运营管理部门和PMO

6、"支部建在连上!"

（二）运营管理部门的高级扩展职能

1、项目总经理的"黄埔军校"

2、项目前期介入者

3、项目管理"机动小分队"

4、运营管理部门和其他专业部门的协调与协作

案例分享:某标杆房地产公司运营管理体系介绍

案例分享:房地产公司运营管理部门职能设置的典型案例

（三）项目关键阶段性成果管理

1、城市研究及城市评价报告编制

2、城市评价报告初审

3、城市决策评审

4、项目筛选与项目初判报告编制

5、项目初判报告初审

6、项目初判

7、决策阶段项目可行性研究报告编制

8、项目投资决策报告编制过程中的专业意见提供与成果评审

9、组织项目决策评审

 10、项目决策评审

案例分享:房地产公司项目关键性成果展示和分析

（四）运营管理的发展方向

1、做"实"与做"虚"

2、运营管理部门的发展方向

案例分享:金地、复地、龙湖等运营管理模式分析比较

第三部分 异地多项目运作下的管控模式

（一）目前跨区域布局、多项目同时运作的房地产企业普遍面临的问题。

（二）房地产异地土地拓展

    1、房地产异地拓展的常见误区

    2、房地产异地开发战略进入的基本条件

（三）房地产异地多项目开发的管控模式

    1、明确管控模式的重要性与意义

    2、不同管控模式的对比和优劣分析

3、异地项目开发对项目总经理的要求

4、制度、流程建设的重要性和必要性

（四）如何根据企业的战略发展思路和特点制定适合自己的管理组织架构

案例分享:某标杆房地产企业迈向异地扩张之后遇到的管理瓶颈

案例分享:两家一线跨区域扩张的房地产企业的管控模式比较分析

第四部分 异地多项目开发的计划管理

（一）计划管理体系

1、计划管理制度的建立

2、项目整体经营计划与经营分析表

3、项目分期经营计划

4、项目经营计划指标的设置

5、项目成本分摊原则

6、项目经营计划的管理与调整

（二）项目经营计划分析与调度

1、项目经营分析与调度的原则与制度

2、项目年度经营计划与绩效考核指标体系

3、运营管理"驾驶舱"的概念

4、项目月度动态经营分析

 5、项目经营分析调度例会

6、项目运营巡检

7、年度总结与考核评估

8、项目后评估管理

案例分享:两家房地产企业项目年度经营计划与绩效指标

案例分享:某房地产企业项目专项计划的编制

（三）项目专项计划编制训练

1、参会企业和学员上课前准备项目资料，课堂上专家讲师重点指点专项计划编制

2、PROJECT项目管理工具的应用